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美團點評bdm為啥一直在招人
1.美團不斷招聘BD（商業發展）人員，是因為其外賣業務在不斷擴張，同時也有員工因為各種原因選擇離職或轉行。這種情況在快速發展的行業中很常見。
2.公司通常會招聘那些在行業發展迅速或者待遇優越的員工。員工離職是正常的人才流動，這為美團帶來了招聘新人的機會。
3.美團的BD工作涉及多方面職責，包括維護和開發新客戶，處理客戶異議，以及與酒店等合作夥伴的溝通工作。BD人員需要同時管理大量酒店的商品信息，并且日常工作繁忙。
4. BD的工作不僅包括與本城市的酒店客戶維護，還可能涉及到周邊城市的酒店客戶開發。這份工作可能要求每月出差二十天左右。
5. BD的日常工作職責包括：負責區域内服務商當地商家産品的銷售，快速找到目标意向客戶；通過電話或面談了解服務商客戶的經營狀況和實際需求，結合消費者的消費趨勢制定營銷方案，并與商家洽談達成合作；執行相應的市場策略和政策，實現績效考核和個人成長的目标。
6. BD的工作要求包括：具備很強的學習能力和适應能力；在高強度壓力下出色完成任務的能力；以及較強的人際溝通和邏輯思維能力。
美團客服為什麼一直招人
人員缺少。美團是一家科技零售公司，自2010年3月成立以來，美團持續推動服務零售和商品零售在需求側和供給側的數字化升級，和廣大合作夥伴一起努力為消費者提供品質業務，美團客服招人是因為人員缺少。客服，主要體現了一種以客戶滿意為導向的價值觀，它整合及管理在預先設定的最優成本服務組合中的客戶界面的所有要素。
百度,美團,京東,網易是怎樣招人的
百度、美團、京東、網易是怎樣招人的
分享一些采訪，你可以參考一下。
張錦懋（美團技術工程部負責人、技術委員會主席）：
我分享幾點美團是怎麼做的。首先，校招是可以去關注的一個點。美團很重視校招，2011年就開始了，當時還是一個非常早的創業公司，但就在校招上投入了比較大的資源，現在美團每年需要招聘的人裡面，40%-50%都是由校招解決的。當然，現在北京校招的競争越來越白熱化，可能更多的要往北京之外的城市去擴張。
第二個，美團有一個非常強的特點，就是通過内部員工的推薦去做招聘，雖然沒有非常精确的數字，但總的來講，至少招5個人裡面有3-3.5個是通過推薦來的，舉個例子，像邱劍就是這樣加入美團的。
但是内部招聘這個東西要做好，有一點要去注意的，就是從公司CEO到事業部負責人、到一個小團隊負責人，各層的人員都要把招聘當作一件優先級最高的事情去看待，特别是創業公司。要在每一天的日常工作裡，就要去思考招聘這件事情，而不是說一看人手不夠了才臨時抱佛腳，就是說招聘是你的第一要務。
李鵬濤（京東商城研發總監）：
因為之前看《亮劍》，李雲龍的方法就是放權，我們現在的做法也是一樣，都分下去，就是讓下面的人在符合公司條件的情況下自己去招人，你招到的就是你的。别的組招來了，還沒招來的就會想辦法，我們現在的人基本上全是這種方式招來的，還是挺好的，也不怎麼依賴HR。
蔣炜航（網易有道VP）：
挖人就是得經常自己上，比如說我們的産品總監，那是我大學同學給我推薦的，我最近招的一個有微軟十幾年一線工作經驗的人，也是我們技術總監的同學給他推薦的。基本上改變上來就面試的方式，先吃飯、先忽悠，聊的差不多了再進行技術面試，這裡HR就是輔助吧。還有一個方法，就是踢開HR直接找獵頭，回複獵頭也及時、勤快一點，像我五個小時就回了，所以下次他發簡曆就會給我發的勤一些，我的銷售全是通過獵頭招的。
陳錫言（風行網技術總監）：
我在招聘的時候，發現校招尤其難，有很多創業公司，不按套路出牌，就很難招到特别合适的人。我們主要還是使用内推的形式，去年這麼做了效果還是很好的。我們估算過，通過内推，哪怕給出再高的獎勵政策，最後的成本也比通過獵頭要低很多。
劉建國（貓團動漫CTO）：
在我看來招聘不僅僅是篩幾次簡曆、安排次面試，對于關鍵人才的招聘需要用更系統的方式。比方說，覺得誰合适，可以先請他過來參觀參觀認識一下，慢慢加深了解，也可以請過來做一些分享和交流，團隊需要的時候，還可以找人做一些場外指導，讓他幫忙提提意見，也可以一起參加社交活動、技術會議什麼的，機緣合适了就自然加入了。總而言之，在我看來這是一個很長線的事情，而不是幾次聯系、一次面試那樣一個短線的事情。
另外，我覺得應該一開始就亮出我們的理想、夢想，雖然這可能十次裡九次不管用，但一旦一次管用，招到一個認同我們夢想的人，這個價值就很高。
李軍（百度高級技術經理）：
我們前年急招一個APP消息推送的人，招了很久都沒招到，我就自己到微博上去搜，搜發過這個技術相關帖子的人，然後關注他，給他發私信，最後還真成了，招到了一個有豐富相關經驗的工程師。這樣做雖然效率有點低，但當你要定向招某一個人、希望他有某種行業很聚焦的積累的時候，我覺得這個方式是行得通的。
招到人之後怎麼辦
張錦懋（美團技術工程部負責人、技術委員會主席）：
每個階段都是不一樣的，在這個階段，美團有越來越強的動力去推行一些代碼規範、一些工具和平台的使用。因為在今天公司的這個規模情況下，這是一些非常重要的東西，而且我們也已經有了一些資源和人力去做這些事情。
但在公司比較早的階段，我們是另外一種做法，因為那時候公司的人相對比較少，大家從一線的技術主管到公司的高層管理人員，每個人在做什麼其實都是相對比較容易了解的，而且也經常能接觸得到，所以那個階段更多的通過文化的措施來做質量的管控：
第一，比如做Review，我們會比較傾向性地問工程師這些問題，像在這個行業做的最好的情況你了解嗎？你現在做的這個方案，還能做的更好嗎？這其實是一種理念，就是我們不是說把這個事情做到這個狀态就Ok了，可能從公司的整體上我們會去宣傳這樣一些理念的東西。
第二，比如SDE，也是我們早期的一個理念，就是每一個工程師他應該去把自己所有的事情都做了，包括運維、包括QA、包括各種各樣的事情，這樣一個好處，就是他不會去推卸太多的責任，因為在小公司階段，如果劃分了職位這個東西的話，問題就會比較多。美團早期，這些事情很多是由一線工程師自己去做的。
當然氛圍很重要，在做的過程中，要有一些理念去引導，讓大家想辦法做的更好，要用工具化、平台化的方式做事情，慢慢就可能會形成這樣的風氣。這個東西确實可能跟一個公司靠譜不靠譜有很大關系，不見得每一個公司都能夠這麼做。
蔣炜航（網易有道VP）：
招聘挺重要的，另外招到之後基本上就是一個抓新人，一個抓骨幹。
抓新人的話，就是梳理一個比較有效的培養新人的方法。在mentor的培養下，從簡單的任務做起，快速上手，逐步深入。
抓骨幹的話，就是每次績效評估，我跟技術總監都會比較看好某幾個人，那我們就把所有資源都傾注在他們身上，包括我們自己的時間。就像線索管理一樣，有抓有放。
史海峰（當當架構總監）：
有一點說得比較好，确實不同的公司有不同的發展階段和層次，所以，我們不能指望能把一個人培養到底，或者說指望他能在這兒幹很多年。那就需要我們把這個職位或者技能需要的東西，做出相對成熟的、規範化的流程類的東西，把這些人培養出來後，能快速上手做我們所需要的工作。這樣的培養體系相對來說是簡單有效的，因為我們也不是為了培養人，我們是為了幹活，員工的個人成長、技能提升一方面結合實際工作，一方面要靠自己。
劉建國（貓團動漫CTO）：
我還是主張發展一個人，而不是用一個人，你可以盡可能用精力和資源發展他，雖然來一個走一個，但是十個人裡可能有三個人回報這個公司，他可能自己不行，也會找人給你、會幫你介紹很多的信息。所以在我看來，從長線來看，一定要去用心去發展一個人，而不是把他當作一個員工。
